Standortbestimmung: erst sehen, dann entscheiden
Am Anfang steht kein Workshop, sondern Arbeit an den Unterlagen. Die letzten drei Jahresabschlüsse, die aktuelle BWA, die Auftragsstruktur, die Kostenstellen – und daneben das, was in keiner Auswertung steht: Wer entscheidet, wenn Sie zwei Wochen weg sind? Welche Kunden bleiben, wenn morgen ein Wettbewerber zehn Prozent günstiger anbietet? Was denkt die zweite Führungsebene über die Richtung, in die es geht?
Daraus entsteht ein Bild, das der Inhaber in Teilen meist schon kannte – aber selten vollständig und selten nebeneinandergelegt. Genau in dieser Zusammenschau liegt der Wert: Ein Liquiditätsengpass, ein Klumpenrisiko im Kundenstamm und eine ungeklärte Nachfolge sind einzeln drei Aufgaben. Zusammen sind sie eine.
Positionierung: womit wird morgen Geld verdient?
Viele mittelständische Betriebe verdienen ihr Geld heute noch mit dem, was vor zwanzig Jahren richtig war. Das ist kein Vorwurf – es ist die logische Folge davon, dass das Tagesgeschäft funktioniert. Die Frage ist nur, ob es das in fünf Jahren noch tut, und was passiert, wenn nicht.
Positionierung heißt hier nicht Marketing. Sie heißt: Welche Leistung kann dieser Betrieb besser als andere, wer bezahlt dafür einen Preis, der die Struktur trägt – und welche Teile des heutigen Geschäfts binden Kapazität, ohne diesen Beitrag zu leisten? Die unangenehme Seite dieser Arbeit ist meistens die Streichliste, nicht die Ideenliste.
Strukturen, die auch ohne den Chef funktionieren
In inhabergeführten Unternehmen laufen erstaunlich viele Fäden über einen Schreibtisch: Einkauf, Preisfreigaben, die schwierigen Kunden, die Personalgespräche. Das ist schnell und war lange effizient. Zum Problem wird es, sobald der Betrieb wächst, übergeben werden soll oder der Inhaber ausfällt.
Wir arbeiten daran, Verantwortung übertragbar zu machen: Zuständigkeiten, die schriftlich festliegen, Kennzahlen, an denen die zweite Ebene ihre eigene Arbeit messen kann, und Entscheidungen, die nicht mehr täglich hochlaufen müssen. Das ist unbequem, weil es Kontrolle abgibt. Es ist der einzige Weg zu einem Unternehmen, das mehr wert ist als die Arbeitskraft seines Inhabers.
Krisenmanagement: wenn es schon eng ist
Nicht jede Anfrage kommt aus einer ruhigen Lage. Wenn die Bank die Linie kürzt, Lieferanten auf Vorkasse umstellen oder ein Großkunde ausfällt, bekommt die Reihenfolge eine andere Bedeutung: erst Liquidität sichern, dann verhandeln, dann umbauen. Wer diese drei Schritte vertauscht, verhandelt über Zahlen, die er nicht kennt – und gibt Spielraum her, den er noch hatte.
Der erste Schritt ist deshalb immer dasselbe Papier: eine tagesgenaue Vorschau über die nächsten dreizehn Wochen. Wann wird es eng, wie eng, und welche Zahlungen lassen sich verschieben, ohne den Betrieb anzuhalten? Erst mit dieser Übersicht lässt sich mit Bank, Lieferanten und Finanzamt sprechen, weil erst dann feststeht, was man zusagen kann.
In dieser Phase zählt außerdem, dass jemand mit den Gläubigern redet, der die Zahlen kennt und nicht selbst emotional beteiligt ist. Wo es rechtlich oder steuerlich heikel wird – Sanierungsgutachten, Haftung der Geschäftsführung, drohende Zahlungsunfähigkeit –, kommen Fachanwälte für Insolvenz- und Sanierungsrecht aus einem eingespielten Netzwerk dazu. Die betriebswirtschaftliche Seite und die Koordination bleiben bei mir – auch dann, wenn ein Verfahren im Raum steht.
- Liquiditätsvorschau über dreizehn Wochen, tagesgenau
- Rangfolge der Zahlungen, ohne den Betrieb anzuhalten
- Gespräche mit Bank, Lieferanten und Finanzamt – vorbereitet und begleitet
- Fachanwälte für Insolvenz- und Sanierungsrecht, sobald Haftungsfragen berührt sind