Antworten, bevor Sie zum Hörer greifen

Für inhabergeführte Unternehmen und Familienunternehmen im Mittelstand, branchenunabhängig – vom Handwerksbetrieb mit fünfzehn Mitarbeitenden bis zum Industriezulieferer mit dreistelliger Belegschaft. Gemeinsam ist ihnen, dass Entscheidungen dort von Menschen getroffen werden, die dafür persönlich geradestehen, und dass Unternehmen und Familie nicht zu trennen sind.

Schwerpunkt sind Sachsen-Anhalt, Berlin und Brandenburg, mit Büros in Magdeburg und Berlin. Von Magdeburg aus bin ich in Börde, Harz, Altmark und der Region Halle unterwegs, von Berlin aus im gesamten Stadtgebiet und im Brandenburger Umland. Termine außerhalb dieser Region sind nach Absprache möglich, Vorgespräche gehen auch per Telefon oder Video.

Ja – die FIDES Consult GmbH unterhält beide Standorte: Magdeburg-Cracau und Berlin-Schöneweide. Für Unternehmen mit Betriebsstätten in beiden Regionen ist das der praktische Vorteil: ein Ansprechpartner, der die Förderlandschaft und die Bankenszene in Sachsen-Anhalt genauso kennt wie die in Berlin und Brandenburg.

Auf keine – und das ist eine bewusste Entscheidung. Die Muster, an denen mittelständische Vorhaben scheitern, sind über Branchen hinweg dieselben: ein Klumpenrisiko im Kundenstamm, eine Struktur, die am Inhaber hängt, eine Finanzierung, die falsch dargestellt ist, eine Nachfolge, die zu spät angefasst wird. Was sich zwischen Metallbau, Handel und Dienstleistung unterscheidet, ist das Fachwissen in der Umsetzung – und das kommt aus dem Netzwerk, nicht von mir.

Der Steuerberater arbeitet an der Vergangenheit, ich an der Richtung. Jahresabschluss, Buchhaltung und steuerliche Gestaltung bleiben Sache Ihres Steuerberaters – meine Aufgabe ist die Frage, wo der Betrieb in fünf Jahren stehen soll und was dafür in welcher Reihenfolge passieren muss. In der Praxis arbeiten wir zusammen: Ohne die Zahlen aus der Kanzlei ist keine Standortbestimmung möglich.

Nein. Ich bin niemandem außer dem Mandanten verpflichtet. Ob Finanzierung oder Absicherung: Geprüft wird der Markt, nicht das Angebot eines Hauspartners – die Spezialisten dafür sitzen in meinem Netzwerk.

Weil die meisten Vorhaben nicht an der Rechenaufgabe scheitern, sondern an den Beteiligten: am Seniorchef, der nicht loslassen kann, am Führungsteam, das nicht mitzieht, an einer Familie mit unterschiedlichen Vorstellungen. Ein Konzept, das diese Seite ignoriert, liegt am Ende in der Schublade.

An drei Anzeichen: Der Umsatz hält sich, aber die Marge sinkt seit Jahren; neue Kunden kommen fast nur noch über den Preis; und Entscheidungen laufen weiterhin ausnahmslos über den Inhaber. Jedes für sich ist erklärbar. Zusammen sind sie ein Muster, das sich ohne Eingriff selten von allein dreht.

Eine Standortbestimmung ist die schriftliche Bestandsaufnahme über alle Ebenen: Zahlen, Auftrags- und Kundenstruktur, Prozesse, Führung und Eigentümerseite. Am Ende steht ein Dokument, das die Lage beschreibt und eine Rangfolge vorschlägt: was zuerst, was später, was gar nicht. Es ist so aufgebaut, dass es auch einer Bank vorgelegt werden kann.

Ja – spätestens dann, wenn Sie verkaufen, übergeben oder ausfallen. Ein Unternehmen, in dem alle Entscheidungen über einen Schreibtisch laufen, ist für Käufer und Nachfolger schwer zu bewerten und schwer zu finanzieren. Der Umbau dauert Jahre, weil er nicht aus einem Organigramm besteht, sondern aus übertragener Verantwortung.

Liquidität sichern, bevor verhandelt wird – in dieser Reihenfolge. Zuerst braucht es eine Übersicht, wie lange der Betrieb mit den vorhandenen Mitteln durchhält, tagesgenau über die nächsten dreizehn Wochen. Erst mit dieser Zahl lässt sich mit Bank, Lieferanten und Finanzamt sprechen, denn erst dann ist klar, was zugesagt werden kann. Wer ohne diese Übersicht in Verhandlungen geht, verliert Spielraum, den er noch hatte.

Ja, Krisenmanagement gehört zu meinen Schwerpunkten – einschließlich eines eingespielten Netzwerks im Insolvenzbereich. In dieser Lage zählt vor allem, dass jemand mit den Gläubigern spricht, der die Zahlen kennt und nicht selbst emotional beteiligt ist. Wo es rechtlich heikel wird – Sanierungsgutachten, Haftung der Geschäftsführung, drohende Zahlungsunfähigkeit –, kommen Fachanwälte für Insolvenz- und Sanierungsrecht dazu. Die betriebswirtschaftliche Seite und die Koordination bleiben bei mir.

Fünf bis zehn Jahre vor dem geplanten Ausstieg. Wer zwei Jahre Zeit hat, kann noch aufräumen; wer zehn Jahre hat, kann den Betrieb übergabefähig machen – und das wirkt sich unmittelbar auf den Preis aus und darauf, ob ein Nachfolger die Übernahme überhaupt finanziert bekommt.

Drei: der Verkauf an einen strategischen Käufer oder Wettbewerber, die Übernahme durch die eigene Führungsmannschaft, oder ein schrittweiser Ausstieg über eine Beteiligung. Welcher Weg passt, hängt weniger am Preis als an der Frage, was mit Betrieb und Mannschaft geschehen soll – für die meisten Inhaber ist das am Ende das entscheidende Kriterium.

Indem Führung und Eigentum getrennt betrachtet werden. In der Familie zählt Gleichbehandlung, im Unternehmen zählt Eignung – ein Betrieb, der in gleiche Teile geschnitten wird, hört auf zu funktionieren. Der Ausgleich für die Geschwister kommt deshalb üblicherweise aus dem Privatvermögen, über Immobilien oder über eine Rente aus dem Betrieb. Diese Frage gehört geklärt, bevor der Notar Termine vergibt.

Vollmachten, Zugänge und Ansprechpartner an einem Ort: Wer ist im Ernstfall vertretungsberechtigt, wer kommt an Konten und Systeme, wer spricht mit Bank, Kunden und Belegschaft, und wo liegen Gesellschaftsvertrag, Vorsorgevollmacht und Testament. Der Aufwand liegt bei einem Nachmittag – es ist der Teil der Nachfolgeplanung, der schon morgen gebraucht werden kann.